2020中国治理会计实务论坛圆桌论坛 聆听金融大咖思想对抗【华体汇】

本文摘要:内容来源:2020年9月19日,中国治理会计实务论坛在深圳隆重举行。

内容来源:2020年9月19日,中国治理会计实务论坛在深圳隆重举行。大会的大结局是一场精彩的高端圆桌对话,六大金融咖啡在思想上,前瞻性思维上,对市场的敏感上,对业务的掌控上,对金融的认知上,一面聊天,一面运筹帷幄,持续了两个小时,不断把论坛气氛引向一片繁荣。本文由圆桌对话的内容整理而成,方便大家回顾学习。

16680字| 30分钟阅读对话主题:“如何优化财务治理体系实现后疫情时期企业的突破与重建”主持人:广州宝奇来科技有限公司财务总监,/CMA对话嘉宾:浙江大华集团原副总裁魏美忠,现任副总裁每时每刻科技CEO于金佳投资控股有限公司, 有限公司/CMA Yuli广州欧玛冰箱财务管理部总监/CMA唐华为终端副总裁、深圳物联网协会统一执行总裁/CMA金融工程博士、创展谷投资部总经理会计脱粘影响与前景主持人:我知道魏先生有两个梦想。第一个梦想是他年轻的时候说:“我希望普及计算机。这个愿望在大华用了8年,是大华第二个8年,也就是15年的第一次梦想升级迭代。

第二个梦是什么?刘燕广州宝奇来科技有限公司财务总监/CMA魏美忠:1988年我还在学校学会计,写代码和几个组件计算。会计如果会用电脑软件,从记账凭证到报表能自动吗?人们在学习会计的时候,总觉得会计凭证上记录的东西,做的事情,很难背下来。当时我以为自动化那天肯定能实现。如果是自动的,为什么要一个月结算一次?一个月手工结算一次很烦,容易堕落。

我只是在想,每天写一份报告就好了。报表的结算时间是以天为单位的,所以当时有两个简单的思路。

我真的是04年来大华的。当时公司还很小。我在金融方面很努力,后来接受了ERP。

当人们认为ERP在我们的控制之下,我的梦想就实现了。之后花了一个月的时间同时放了两套ERP(因为栈和财务的差距),半年后放在一起了,也没出什么问题。2008年1月2日,我们转金蝶K3,用了20天切。预计20天内全世界都能切换好,不用换ERP。

先用ERP,想自己开发。同时,供应商和客户相互合作。

金蝶的供应商协作用了很多年,直到对账开票,这也是之前的依据。回过头来看,接下来的八年,大皇城从一个月做不出半个月的报告,然后渐渐上天。2017年一直在做,总统因为空降而停了下来。

现在,我想通过科技的每一刻来实现这个梦想。技术的每一刻都可以帮助许多公司明年逐渐走向这种偏见。我们已经积累了1000多个客户,明年半个月或者一个星期甚至一天就能帮一个部门的客户实现。

如果这种模式能在未来推广,相信是现代会计的一大荣幸。这件事我想了30年。

从1990年到现在,我做了30年的这个梦,虽然这个梦还没有实现。今年我可能会一直意识到,因为我是纯服务的,我们有制造,现在靠自己的发展是有可能实现的。

前浙江大华集团副总裁魏美忠现在是分秒必争的CEO。主持人:谢谢魏老师分享第二个梦想。魏先生做的更多的是解决财务和规划师的痛点。

我期待着梦想成真的那一刻。第二个问题也是余秦方抛给你的。今天的会议全是数字的,全是电子发票。

突然感觉宁波第一张电子发票在9月1日开出后,金融人士有点迷茫。对财务治理产生了怎样的影响和打击?魏美忠:我很兴奋这个(电子发票)h
2010年想在大华电子开发票。大多数银行在2016年已经有了电子收据。

我当时和建行谈过,工行找我,想帮我。我问你能不能把小票和ERP连起来,别打印了。他们做了很久也没给我效果,总公司也没有这方面的打算。

事实上,我们已经这样做了。没有电子化我是不打印的。

手里的收据文件大多已经放弃打印了。之后因为电商会偷税漏税,所以会被拒绝。按照我的看法,应该从特价票开始,大企业参加,大企业参加供应商。

但是我们走了相反的路。普通票是给小企业的。

这时,我终于盼到了机会。2018年,我会每时每刻投入足够的R&D来制作电子账单。

现在正是迎风做点准备的时候。现在,关键的一点是,原来的会计流程都是以纸质来报告数据的,无纸化的到来是一个巨大的改变。

一旦无纸化,这个过程就会发生改变,这种改变会颠覆中国整个会计领域。大家看似觉得很简单,实际上会颠覆会计处罚流程,颠覆会计分工体系,也颠覆业务部门的相关岗位流程。正如我前面所说,中国将成为世界上第一个真正脱颖而出的会计国家。

会计如果脱纸,会为我前面说的实时结算打好基础,这是全世界都没有的。西欧国家还是用A4纸印刷。

账号完成后,请派人扫描。扫描后,凭证关联良好。在澳大利亚和美国都是这样,这次我们彻底脱纸了。正是因为近15年来中国高科技的高速增长,才使得人们的思想高度简单化。

特别是在蓬勃发展的互联网之后,年轻人的思想变得很有活力,政府也支持这种活力,让中国能够加速成为世界上最快的无纸化会计核算。有了这个基础和土壤,会计将在未来10-20年内发生翻天覆地的变化。在过去的100年里,中国的现代会计治理一直没有孝道,然后是我们展现孝道的时候了。

我相信这将很快实现,不仅对我来说是这样,对许多商界人士来说也是这样,他们必须依靠在座的商界人士的努力。关于产融结合。

主持人:谢谢魏老师的精彩分享。以下是一般问题。

魏先生从财务总监到首席执行官,从财务到商业。你在做生意。

你早上说了一句话。当金融走向商业或商业与金融融合时,很难熟悉商业的,可是业务走到财政挺容易的,我想问,您何出此言?于钦芳:于钦芳 劲嘉投资控股有限公司副总裁/CMA都是许多小我私家感受,与我发展的履历有关。我本科阶段是学营销的,业余时间学财政治理,财政治理属于第二学位。

结业之后一连干了十年营销,五年海内营销,五年国际营销。这是第一个十年。第一次做海内营销的时候是2000年头,被派到日本市场去,日本对预算要求很严,派已往的人都是搞销售的,做预算的时候向导说你搞业务的,你来搞。

正好我财政是第二学位,我做了完整的用度预算,报到市场部。他们一看这个做得挺好,直接合并就可以。这是我第一次感受到财政对公司的资助。

我在三一重工,从2006年开始,在印度、德国、美国跨国性的投资论证,只管有汇丰这些公司一起做,可是公司内部总得看得懂,或者能够从另外一个差别的层面看一下这些事情。当我们做跨国投资时,财政配景又有一些资助。

好比接纳期、静态、动态、汇率怎么样折算,汇率是不是稳定,就从市场层面上看。人家说这个小伙子还可以,财政和市场融合得多了就会思考另外一些问题。

2010-2015年我在郑州宇通团体做战略与投资。战略与投资还是营销配景带来的基础,投资是除了前瞻之外还加了财政功底。然后2015年来到深圳,一直做战略投资,延续了以前的事情。

投资历程中,我们会发现许多问题,我们可以看得很清楚,许多的人学数学的也好,学物理的也好,学盘算机的也好,你和他们交流频频,他们对财政很明白,一段时间之后就变得很专业。我有一个看法,从非财政领域向财政领域看的时候,只要掌握了财政的基本逻辑,以及一些简朴的规则,基本上从企业决议层面,对财政就够用了。一个财政人员要向非财政人员走的时候,这个壁垒是很高的。打一个比喻,学营销也好,学财政也好,都不懂技术,现在智能制造、工业4.0、物联网,我最亲身的感受就是无论我怎么去努力,似乎都学不明确,学不透。

财政向非财政的跨界不是说财政人员不智慧,学习能力不强,因为财政事情自己有太多的条条框框在内里。第一,国家会计制度准则在这里放着。第二,公司习用制度在这里放着,允许你创新的空间少少。

久而久之,你心田创新、跨界的潜意识就会降低。我们和团体的财政在一起交流的时候,他们就会和你讲财政数据,但实际上我们很清楚,我们需要的不是数据。2012年去台湾考察的时候,每个月1号中午12点之前,上个月财政报表发到总裁桌上。到30、31号的12点,数据停止之后,报表的整个信息化系统会迅速生成你需要的报表,生成的历程几秒钟就可以实现。

除了报表之外还要看到专业财政人士的解读,这个解读需要时间。和他们财政相同的时候,他们每个月都是通宵的,通宵完也不能下班,因为12点财政分析陈诉给到老板的时候,老板后面另有许多问题,下午也要在办公室相同这些问题。去年魏总讲了整个信息化系统,中午用饭的时候我说魏总是要让许多人下岗了。

我们突然遐想到为什么今年清华大学取消了会计学专业,增加了金融与盘算机,把金融和盘算机放在一起。清华大学作为中国教育的风向标,未来会有越来越多的高校本科阶段取消会计学专业,也会增加一些相关专业,好比金融、盘算机的融合,或者金融与信息工程的融合。融合的背后为什么取消会计学专业,我小我私家的明白是,会计、基础财政已经成为基础设施。

会计与基础财政应该是每个员工不管是财政还是非财政必备的技术。当所有人员都具备这种基本技术的时候,从事这些基本技术的人员基本不需要了。

取而代之的是在这些基础之上,它的上层对数据的分析,对最终数据的联合、联合人工智能的研判,这就使财政上到更高的境界。如果学财政的跨界到盘算机,这个壁垒就更高了。

学盘算机、学数学的跨到财政会简朴一些。主持人:于总,原来我就想看你站在业务层面看财政,站在财政思维透析一下,效果不仅仅是要业财融合,还要学IT。我想问一下于总,针对您适才说的财政要学业务,要懂业务,现在又加了一个新的高度,学IT,您能给在座的一些更好的建议吗?为什么让财政既懂业务又要懂IT,作为您投资方角色来说,又拔高了两个档次。

于钦芳:当我们想相识财政的时候,我们想看的不是报表,不是你给我提供的分析数据,我们最想知道的是你做这一个报表和分析你的底层逻辑是什么,背后的假设是什么,这是我第一个想知道的。我判断你的假设正确,你的底层逻辑正确的时候,我就能相信你提供的分析报表是正确的,究竟每小我私家做到财政司理和财政总监的位置上,不会把这个数据算错。你的底层逻辑反映出你的思考力和学习力,如果能把底层逻辑解释清楚,把背后的假设解释清楚,通过一系列的推演来解读业务、分析业务的时候,至少说明你已司理解业务,融入业务了,你已经能够通过财政引领业务了。实际上就是财政明白业务,财政融入业务,财政引领业务的生长的时候,你的高度自然而然就起来了。

如果在日常事情中向向导汇报的时候,能够把这三个层面融入进去,我想现在的向导一定会讲这个小伙子不错,这个小女人不错。固然每小我私家都没有措施做到全才,不是说财政要学IT。我们对信息的相识,对于IT的相识这些事情如果需要,我以为交给魏总做更合适。

我们所做的是提要求,凭据公司业务状况,凭据公司业务未来生长趋势,凭据公司未来的生长战略,站在财政层面、站在公司生长层面上,去提我们为满足公司未来生长战略的需求。这种需求提出之后,找专业的公司资助我们实现,这是我们该做的事情。

从这个层面讲,如果能提出要求,让专业的人帮我们实现,并不是要求我们自己学。主持人:我们要相识自身的需求,企业的需求,谋划者的需求,投资方的需求,以更好的视野看数据带来的工具,让数字化为我们服务,而并不是说每个模块都要学得很专。于钦芳:是的,一定要有前瞻性。

我们要站在现在的层面看未来,站在未来的层面看现在我们需要什么,我们应该如何培育,这个时候我们要提前准备。在这种情况下,你能够把向导该想的事情想清楚,这是向导最喜欢的员工。疫情加速了电商平台的生长主持人:谢谢于总。

接下来的问题想问下蹇利蹇部长。蹇总是在制造业,特别是在冰箱业深耕细作20多年,无论从容升还是到现在的奥马冰箱。

那么这次疫情对于制造业的打击是什么?蹇利:刚刚针对主持人提的问题,今天李斌总在做跨境电商分享的时候,有一块不知道大家注意到没有,其实制造业在疫情当中体现还是不错的。我这里有一个实例,我们是专门做出口的公司,以出口为主。大家可能在海内市场上很难看到我们的品牌,可是我们出口的产量很是大。现在的规模是一年1200万台,在全国也是处于第三或者第四位。

在海关数据来看,我们出口量在整个行业内里排第一位。在外洋市场,尤其在西欧市场,我们基本上占了市场的60-70%的份额,所以我们每年出口订单都比力丰满。疫情之前,我们的订单已经接到9月份了,那我们很紧张,我们是疫情之后中山第一批开工的企业。

有这么多订单不能放弃,所以我们克服难题招了大量的工人。招来工人以后最担忧的是过了5月份后面的订单怎么办。

可是企业实力摆在那里,大家总是说中国的经济有韧性在,这一点真正体现了我们的韧性。3月份的时候,西欧突然疫情发作,我们就接到大量的订单。可以说我们生活必须消费品行业,李斌总说了一句话,都是爆单的。我可以告诉大家我们真的是爆单,不仅我们公司爆单,我们这个行业都爆单,现在任何企业找我们来做今年已经不接单了。

主持人:我想请问一下,通过您适才的分享,我想知道冰箱这一品类为什么会在疫情期间成为刚需?在我们印象当中,制造业的打击还是蛮大的。蹇利:疫情发作以后,大家都知道在家里要关上十几二十天,要封城,西欧国家也是要封城。

但西欧封城不像海内,中国人崇尚新鲜。我老家是湖北的,我怙恃天天都有人上门送菜,所以对于冰箱的需求并没有那么强烈。

可是在西欧,他们这方面的服务相对差一些,社区服务没有我国做得那么好。他们对大冰箱的需求,对开门大冰箱,500、600L的冰箱需求爆增。那种冰箱恰恰是我们利润最高的产物,所以大家可以看一下,我们是专门做出口的,美的、海尔出口同样也是爆单的。

大家都不愿意放弃开拓外洋市场的时机,许多时候都把内销的产能让出来给外销。说到这里我们又可以回过头来看看海内销售,海内的人对食品的新鲜度要求高一些,而且中国人经由疫情以后,以为我得存点钱。

所以海内市场比外洋市场萎缩的,再加上电商的打击。刚刚李总讲的是跨境电商,无论是跨境电商也好,还是海内的电商也好,电商本质就是卖工具,同样是从工厂做完卖给最终的消费者,整个销售就实现了。有了电商平台以后,实质就是把相同成本缩小,中间环节省少,整个价值链都缩短。

在这次疫情期间,无论是跨境电商还是海内的销售,其实对电商这个行业的生长是一个催化。电商早晚要生长起来,但疫情是更进一步促进了电商的加速生长。我可以给大家一组数据,今年上半年,冰箱这个产物海内线下需求是萎缩了20%-30%的水平,但线上销售增长了快要30%,是在飞速生长,而且销售渠道发生快速的厘革,最显着的一个特征是B端C化。什么叫B端C化?我作为淘宝的客户我就是C端客户,我经常到淘宝买一些产物。

所谓B端C化就是之前我们卖给经销商,经销商是中间环节,现在天猫、苏宁、京东都是电商大佬,他们不满足于做C端客户,他们平台已经是面向B端客户做开放。B端客户之前要做生意,要找厂家,可能这种渠道就比力少。如果在这种电商平台下找厂家,那么货源会相对来说富足一些。可是有一个问题,我们的大的平台是有数据优势的,肯定会有佣金,中间环节的利润肯定是淘汰的,可是规模一定是加大的。

所以今年下半年在这种渠道转型的历程中,无论厂家还是中间商都是比力痛苦的,好就幸亏下半年海内消费需求也不旺盛,涨价就涨价吧。就算涨价还是要买,不涨价价钱放在那里,需求也不会分外增加。

从供应链来看,现在也不得不涨价,因为石油涨价了。大家想想冰箱和石油有什么关系?我要和大家讲,冰箱内里成本的50%都是和石油相关的。大家可以看到,冰箱的抽屉是塑料,冰箱的隔热层都是石油产物。你想判断价钱提前一两个月都能判断获得,看一下原油市场的价钱就差不多了,从原油价钱变化到冰箱价钱变化传导时间或许是2-3个月。

这是我对疫情产物市场的明白。蹇利 广州奥马冰箱财政治理部部长/CMA主持人:谢谢蹇部长。我想问一下,在疫情情况下,你们订单没有影响,反而爆增。

今年上半年大家喊的最多的是现金流,在财政治理方面你们是如何缓解这一块订单爆增的时候对于现金流的治理的?蹇利:现金流的治理我们也没有特别声东击西的方法,首先对出口的产物做信保,这一块会转嫁一些风险,我们和海内比力大的信保公司做了互助。对于内销,出口那一块虽然有风险,因为许多也是信用证结算,相对也好一些,到现在为止没有泛起太大的问题。可是对于账期治理一直在缩短,现在是我的产能不足,所以在出口一块治理方面主要通过信保手段规避一些风险。对于海内销售,我们对我们的客户第一时间就先排查风险。

有应收账款的客户主要还是在京东、苏宁的客户,相对来说风险是比力小的。涉及到一些小的传统渠道的客户,我们更多就是通过第三方工具,能做信保的做信保,做不了信保的,通过大数据,好比天眼查,去评估它的风险,加速账款的接纳。到现在为止,关于应收账款这一块的风险基本都是在可控规模内的。

这一块没给公司造成太大的损失。一切财政业务化,一切业务财政化主持人:从您这边听到了,你们在应对疫情的同时,在订单增加了的情况下,增强了业务的治理,同时做了合理的资源设置,把控整个现金流的供应,谢谢蹇部长的分享。

汤总您好,之前跟您聊过,业财融合您提到一个看法,一切财政业务化,一切业务财政化,我想请您分享一下为什么会得出这样的精炼总结。汤军:汤军:原华为终端副总裁、深圳市物联网协会团结执行会长/CMA我原来是学英语的,厥后学金融,现在是做了物联网,所以我相信人的潜力是无限的,在座的列位你们都可以成为优秀的业务员,我就是一个活生生的例子。

我原来是新东方的兼职老师,教出国学生读EMBA。我的配景先容不太对,我不想夸大,我们还是实事求是我们做了什么。我原来在华为做高管做了十多年,厥后在上市公司做过三年董事和总裁,这么多年一直做的是ICT(信息通信技术),和我学的专业没有太大的关系。

唯一和我有关系的是我在外洋待了8年多,我的德文可以资助我们更好事情。在座列位一定要有信心,原来老师说文科专业学什么?女孩子学财政就行了,就是那种工具性的专业,要么学执法,就这几个出路,让你有营生之道。

财政真的是一种工具,连我这样的人都能学财政,还能学CMA,我相信列位一定可以。我做上市公司总裁做了三年,中国上市公司3700多家,我现在又出来创业,做的是智慧物联的公司,所谓资产数字化,仓储物流配送数字化,我们用物联网的技术来解决企业后端的降本增效,我们叫BI数字化决议。这和财政没关系,但一样可以学。

我们第一轮投资人也是新东方的老师俞敏洪,我现在是一个创业者,和大家心态还不太一样。我们天天体贴的是谋划怎么活下去,天天想怎么样找钱,怎么样找项目,找业务。我经常提到的是几个一切,一切财政业务化,一切财政项目化,一切业务财政化。

一切财政项目化:华为是一个典型的项目性强矩阵性公司,所有业务都是项目型的,一个项目小组干完一个山头,马上下,换另外一小我私家再上去,项目是有生命周期的。项目的结果怎么看待,要靠数据。

以前讲的是指挥官要听得见炮火,看得见战果。战果就是财政报表,数据的体现。如果不懂如何权衡战果,不懂财政这个工具,我们可能不知道稻田一天收成是什么。

我们可以精准跟考核、和KPI目的联合。一切财政业务化:我们以前讲,财政许多都是女同事,在华为许多财政是男士,因为都是做业务转已往做财政的。我们华为除了南北极,在全球各地都有代表处,一个代表处的CEO阵亡,第一个冲上去的是CFO,所以你们在座随时可以做CEO。

但你必须要懂业务,不要局限于做一个报表,知道报表后面的故事是什么。如果他知道老板的喜好,业务规模,背后的故事是什么,通过数据追索,老板以为这个女孩不错,这个小伙子不错,因为他懂数据背后的故事,我们讲数据是资产,为了治理数据不是你的有形资产,是无形的数据资产。财政如果对业务很是相识,才知道背后的原因是什么。

你和你的老板、治理层提供风险展现,提供更好的决议,应该是老板的智囊团部门,你不是老板的小会计。如果你处于天天做报表,这叫账务治理,不叫财政治理。治理会计是什么?治理会计就是依托做账基础,为老板做一些战略的决断的输出。

这是我为什么要学CMA,因为我以前看不懂,借贷什么都搞不清楚。我上CMA很累,被老师品评经常不来上课,可是课后去读这些工具。财政要业务化,业务也要财政化:我们要知道背后的风险机缘,手要伸得长一些,步子要迈得大一点,你要敢于把手伸得长一点,不要做账就完了。许多跨国公司的CEO是CFO身世的,你企业的谋划最终是围绕怎么引领,这些都要靠背后的数据支撑。

如果仅仅停留在账目,不需要大学本科,高中生中专就可以。财政人为水平不高就是这个原因,我不是贬低在座列位,会计、出纳大把招,很自制,几千块招一个,因为谁人时候没有发挥你的水平,你没有进入治理决议。你的潜力是无限的,你们的事情可能会被AI替代,华为许多分公司都用AI机械人取代。

如果你还继续停留在做账的水平,事情马上就没了。我们现在做许多报表分析不用人工了,真的是智能,我们用RFID数据收罗。物联网分三层,感知层、应用层和传输层,底层的感知是智能批量处置惩罚,我们有AI、RFID平面收罗,不需要人做账;数据和中台系统对接,不需要你分析,全部固化好。

为什么要BI,为什么要商业智能?BI自己就是可视化、实时化、在线化的智能报表,不需要你再分析了,还要财政干嘛?所以你们现在是有危机感的,但也要有机缘,因为你的潜力是无限的。我经常和同事说,真的是没有太难的事情,只要你用心。我今天用饭的时候都在睡觉,我只要有时间马上都睡觉,准备投入下一部门事情。

有这个劲头我相信你一定可以转型,可以学得更好,进入到治理层或者进入你们的业务层,业务不仅仅是搞IT,做人力资源也是业务,做营销也是业务,做供应链也是业务,业务不仅是干IT的,IT也可以干,你知道是什么就可以了。我们在华为招聘的时候,招了许多物理、质料学的到IT,可是你大学、研究生、博士学的是一种思维,这个比你学什么专业更重要。主持人:汤总的三个一切给我的感受,我想用两句话归纳综合,华为的任正非老总说过一句话,不懂业务的老总不是好财政。

第二个是马云说的,天不怕,地不怕,就怕CFO做CEO。您的三个一切诠释了您在华为过往的履历。我想问一下,2020年上半年,风口上的猪是不是数字化?电商、数字化、智能化,让我们在疫情期间获得了许多的便利。

以前说了汽车改变了我们出行的方式,手机改变了相同的方式,可是数字化现在在颠覆我们的一切方式,包罗传统的教育,疫情期间全酿成了线上。我们想问,如果在这种数字化当中,要求我们更多的是精益治理的模式,精益治理搭着数字化这个快车,让我们尽快进入了微颗粒治理时代,不知道您认不认同。适才您也提到了财政中台,一旦挪到微颗粒治理时代,势必落入员工发展行为和喜好关注的平台,几个平台建设生长,我想听听您的想法。

汤军:数字基建有9个内容,可是焦点是解决效率问题,解决整个企业、整个社会的效率。我们现在要提双循环,海内和外洋循环,许多企业在后疫情更多的是精益化治理,也就是如何降本增效。降本增效应该是全链路数字化,体现的效果是财政的数字化,全链路从生产制造到供应链,包罗仓储、物流、配送、采购等等方面,包罗前台,也就是营销、销售网点这样的数字化。因为我们做互联网这一块,我们把原来传统的ERP去掉,把后台和前台并在一起。

前端可以多样化,千人千面,天天有差别的玩法。可是中台部门一定是共享的,2010年华为就已经开始实现财政中心的共享,集约化、高效、降低成本,这是大型企业。

小型企业也一样,我们要用IT的手段把人工部门节约出来,原来两小我私家干的现在一小我私家干。我们典型的体验就是从企业的商品数字化、货物数字化。你们现在还没有看到特别是在服装行业,GAP、迪卡隆每件商品都是数字化的,哪个商品看到一个小的标签名字,那是RFID,物联网最焦点的感知层的技术。

可以做到从生产到销售买单全历程的数字化追溯,全历程数字化治理,实时在线可视化。这是企业第一阶段商品数字化。商品自身又带着谋划历程,最终是由财政体现。自然而然就会把一些数据自动生成,不需要我去手抄笔录,后面这部门就发生了大量的数据。

这个数据是通过BI的报表做进一步分析,这是我们讲的效率的提升。整个对财政支撑能力要求更高,可能越发展现出在运营处的风险,治理中的风险,而不在于仅仅局限于今天做的报表,因为报表不需要你做。今天看到了发票电子化,如果发票电子化真的和系统能够对接,发票又不需要我去做,我能做什么?我们业务化,转型做业务。

财政始终是企业谋划治理的焦点部门,不管岗位在没在,企业一定要有谋划治理的存在。回到精益化治理,精益化治理的焦点就是效率,效率影响的是效益,最终影响利润的提升。

围绕这一点,尤其在后疫情阶段,许多企业有订单爆仓,怎么样在同样的情况下提升运力,你可以接这个单,业务不怕多,越多越好。固然从KPI考核来说,今年任务好比给你10个亿,今年报了20,是不是向导说为了明年增长更好一些,我们能少见一些,年头任务年中调一次,那全年任务更好一些,从10亿到20亿,明年30再增长。后疫情时代,创业者的财政治理如何构建主持人:汤总要求我们应对改变的时候,可以做到努力驱动改变。

转化在精益治理中,我们应该做什么,这是我们应该深度思考的。郭总百忙之中抽出时间到场圆桌对话环节,预计大家可能不太相识郭总,郭总不仅仅是金融研究偏向的博士,同时他还是各大项目的创业导师。

我相信今天在座的许多优财学员中,或多或少另有不少创业者,我是代他们问一下郭总,我也知道早期您也到场了一些国家项目的孵化和培育,对于一些后疫情时代,那些创业者他们的财政治理怎么样构建?郭力:郭力 金融工程博士、创展谷投资部总司理这个话题很有意思,对于许多中小型企业来说,对于财政治理的观点还停留于会计方面,或者他们甚至对会计方面的观点都比力模糊。因为我们知道中小企业首先是财力、物力、人力资源比力有限,对他们来说最重要的是把所有的资源挤在一起,找最有利的业务,可能是销售、研发、包罗渠道的搭建,而财政对他们来说,仅仅是一个盘算的工具,一种形式,往往优先级排在后面。可是站在投资人包罗创业导师的角度来看,财政对于中小企业一样重要。

因为会通过治理侧的财政或者会计,我们启动一些亮点和不足。今年受到中美商业影响,创业企业集中气力在做科研和研发,从5G其他芯片工业延伸下来做研发。

我们一定不看利润率、ROA,也一定会关注研发人员,关注团队过往研发精神、投入、专利申请,进一步去看产出比,这是很是重要的。可是我们在做一些项目投资咨询的时候,我们发现有些项目为了吸引注意,特别去改善或者改财政报表的架构,会把利润率做得特别高,把ROA做得特别高,实际上我们并不看这个。他们不应该把焦点精神太多关注指标,尤其受到疫情影响,许多小型企业泛起的最大危机就是现金流,尤其是自由现金流。因为对于一些相对话语权不是特别重的企业,他们在整个供应链能力比力弱,我一看财政报表疫情之后应收账款大幅增加,预付账款大幅增加,导致现金流出了很大问题,这个时候如果关注这个点是没用的,你就要把整个战线收缩,该换的换。

这一块对于转型特别重要。另有一种是初创团队,对于财政来说,财政所涉及的面不是特别广,可是有一点很是重要,尤其规模量不是特别大的时候,一定要急速生长,可能时机在不经意就会发现。如果对全局没有丝丝入扣的掌握,对于财政报表没有透彻明白,往往就会错过这个时机。

这就是几位嘉宾说懂财政的要懂业务,财政要业务化,财政背后体现的是转瞬即逝的亮点,这是成为老板战略拼图很是重要的助手。主持人:谢谢郭总的分享。我们知道,财政治理在初期以及后疫情时代最重要的就是现金流。

我想反问一下,现金流是不是越多越好?郭力:从报表指数来说,可能更看重的是自由现金流。自由现金流是利润一部门,对于初创企业来说,活下去没有问题一定会融资,再生长,这个时候要体现自由现金流。

可是自由现金流是不是一定越多越好?资金囤在这里说明运营资本治理可能是有缺陷的。站在财政的角度来说,或者站在CEO角度来说,每笔钱背后带来的运营包罗收入,另有用的地方所带来的一些很是精准或者到位的匹配这笔钱该不应留,该不应用,什么时候用,怎么用,背后反映的是治理层的思维。

主持人:听您这么说,我突然想起之前看过一个报道,似乎是一个美资企业,现金流很庞大,可是反馈出来的信息是这家企业没有新的增长点或者投资点,企业的可连续增长性或者生长性受到了阻碍,您以为是不是这种看法?郭力:我同意,在投资领域经常提到的典型企业,也就是亚马逊。亚马逊看它过往几十年的生长,现金流不错,收入不停升高,可是盈利水平处于是盈亏平衡状态。可是回过头来看股票和市值,1997年的时候,每股1.3,现在回过头来看看有3000多,不到30年时间,整个价值翻了2000多倍,快要一年10倍,这是巴菲特说复利的效应。

为什么亚马逊可以做到这一点,也就是亚马逊现金流治理得很是好,包罗亚马逊CEO贝索斯在多次给股东的信里写到,如果在财政的雅观和自由现金流做一个选择,我一定选择后者,自由现金流才是这个企业最终生长的基础动力。回过头来看海内的企业也是一样,利润率可能并不是我们追求的,如果自己是一个战略投资的股东,财政投资股东可能会关注利润率,会关注风险,可是从早期企业做到VC、做到PE,再做到IPO的并购,我们一定会看企业未来的生长偏向、未来生长的空间,这一块体现了许多自由现金流。全部智能化以后,财政人会被取代吗?主持人:我们问了五位大咖,我现在抛一个问题,也是今天在座所有的学员以及线上的优财学员的疑问,今天一天都是在数字化、智能化、财政化,我抛出于总中午问魏总的谁人问问列位,这些全智能之后,财政是不是就没活干了?魏美钟:我其时也说了两句,财政的活很是多,前面汤总讲的财政业务化。其实现在学CMA,治理会计主要的活就是财政业务,你就是要明白业务的逻辑,但你也要懂财政,然后做业务的到场。

固然有时机的话你可能做业务老大也是可以的,这是很正常的。我自己的职业生涯当中我发现,我每次到一家公司,一般都市对这家公司业务深入相识。你深入相识和业务部门相同也会比力好,他们会以为你能明白他,你提要求的时候人家可能不会特别兴奋,但你能说服他,这就可以了,纵然心里不情愿外貌上也不能体现出来。

这样你和业务的磨合历程中,你相识了业务的同时,也让业务相识财政。业财融合除了数据要有,知识面也要有。这种融合当中要用数据,他没想到的你想到了,他想到了你也想到了。

从财政到业务焦点还是兴趣,如果有兴趣就有潜力。兴趣是最好的老师,如果你自己给自己设了条条框框,确实很难突破。大学内里也有许多人突破得很好,突破特别好的人肯定和他从小的发展有关。其实HR也归我管,我在大华原来5年换了3个HR。

我给老板说你给我一年半时候,我花半年好好物色一个HR总监,我带他一年,如果这小我私家及格就过关了。我一分钱人为没有加,就立下军令状。带完一年,你想管就给你管,你以为我管得挺好就继续帮你管。招HR总监的时候,我不要HR专业结业的,我感受HR专业结业的许多人逻辑欠好。

我学财政的特别喜欢逻辑好的,只要逻辑好的很容易教,容易带,学工具快。我就说要前面没有干过HR但干过研发或干过销售的然后转型HR的。

效果他们找来两小我私家,一个是干过研发,然后转型人力资源,再到民企上市公司做HR总监,再到阿里做HR模块总监;另有一个是在医科大结业的,学医药专业,第一份事情是做外资药企医药代表,向导去民企做副总,就把他带已往管人力资源,再跳槽诺基亚、西门子做人力资源模块的司理。整个亚太区全部模块都混过一遍,往上走没空间了。二选一,我最终选了销售,因为做业务的人天然和人的相同能力特别好,搞研发的相对来说,比力容易发生冲突,搞销售身世的人这方面确实很擅长。

事实证明很是好,来了以后我带了他两年多快要三年。我看数据这么多年下来,他不懂业务,可是他管了三年,那是大华三年有史以来销售完成任务最好的时候,公司定的任务都完成了。厥后没让他管,因为老板以为他不懂业务。为什么不懂业务又能管得挺好呢?以前的人治理或多或少都是有明日系队伍和非明日系队伍之分,我是人力资源身世,我和谁都没有太亲,大家一视同仁。

二是做基础事情,以前大华是民企,是靠小我私家英雄主义发展起来的,没有整个体系化作战的能力,他究竟是外企来的,这方面还可以。他首先是做销售的尺度打法,把最好的销售人员抽一批上来,总结出尺度打法,把内训体系建起来,把销售都培训一遍,同时给区域最大的自由,有什么难题就解决什么难题,把基础做好,一下子发作力就上来了,努力性也上来了。固然这个转型纷歧定是特别乐成,为什么厥后放下来了,其实因为他没有懂业务。这个案例也是一个转型,固然是被逼转型,他干HR是我这么多年见到的HR最好的,厥后他脱离了大华,到一个投资公司。

厥后我做每刻,就把他请到我们公司。转型上每小我私家潜力是无限的,但无限的是取决于兴趣喜好,如果你一点兴趣都没有,你要转谁人偏向,真的是很难,如果你很是有兴趣,我以为是很容易,因为连睡觉做梦都想这个事情,我不信你学欠好。

于钦芳:魏总和汤总一直在勉励大家,我还是要给大家施加压力。既然财政成为一种基础设施,成为每小我私家必备的技术,这个专业,这个事儿一定是存在的。现在的财政做的是传统财政,客观地讲,未来五年守旧预计要有一半以上会被替代掉。就是说,如果现在静态不动,过五年时间,预计一半人都市失业。

问题幸亏世界是动态的,只要是动态的我们就有时机。在我看来,时机有三个层面:第一,在财政业务领域纵深生长,怎么样叫纵,怎么样叫深。好比我的老东家宇通客车,或许250个财政人员,他们再过5年也不会被替代掉,而且一个也不会被替代掉,因为他们是财政功效体系。

这样200多个财政人员内里12小我私家在供应链体系,叫供应链财政。供应链财政分析供应商的成本结构,帮供应商配合降低成本,宇通客车采购成本就会下来,成本就会降低,这是供应链财政的价值。

为什么不会被干掉?因为他们在缔造价值。宇通客车350亿收入的企业,之前凭据它的要求采购每年降本5%,分两类,一类是商务降本,一类是价值分析与价值工程降本,或许是3%,另有剩下的成本找供应商。

过一年降2%,第二年再降2%,第三年再降2%,他们很难,第四年再降2%,他们不干了。有同学就想出来,12小我私家组成供应链财政,焦点部件挨个分析,分析完零部件融合供应商,在供应商那里做治理会计。宇通科技在供应商做治理会计,资助供应商降本。

今年降2%,明年降2%都可以,这是融入供应商资助降本。另有计谋性降本。2012年是东南亚海啸,东南亚海啸之后,橡胶价钱不到一个月时间上涨40%,轮胎供应商说下个月开始涨价40%,我们供应链收到这个信息很是恐惧。

卖力橡胶的供应链财政召集过来,看看怎么回事,通过一系列分析,我们发现橡胶采购成本占轮胎销售价钱的28%,轮胎价钱涨了40%,我们统一40%×28%涨价。其时和供应商董事长谈判,谈完以后供应商就把财政人员开除了。为什么?因为这个财政总监涨了40%,轮胎价钱就要涨40%,供应链财政分析之后,只能涨40%×28%,或许涨了10%,这让他们董事长以为很是没体面,就把财政干掉了。

另有我们到场的一个案例。也是客车的零部件供应商,我们供应商去降成本降不下来,可是公司给采购体系压力在这儿扛着,降不下来他们就很贫苦,所以谈判降本。供应商总司理带着财政人员去了,开始讲了20多分钟我和供应商那里认识,我说这个衣服不错那里买的,他也欠好意思不给我体面,看我一眼,继续讲,成本不能降。又降了20分钟,我说你好不容易来一趟,中午想吃什么,我提前摆设一下,打断第二次。

还继续讲,你就会发现他讲的气势显着降低了,声音显着放小。因为一开始他不愿意让人说他很强势,经由两次打断他就变得没有那么强势,心态就很平和,这个时候又交流,最后降2%,明年不能再降了,我说没事明年再说。销售端,销售财政也是财政另外一个组成部门,销售财政算产物全生命周期的社会成本,这是我们在市场上竞争的焦点利器,我们能够准确算出一辆客车八年运营周期的全生命周期的成本,算出来和竞争对手做比力。这是我们销售层面的价值。

研发有研发达务,研发达务研发投入未来的收益。一开始可能搞不清楚,拉长之后这个事儿可以算出来。这是财政的纵深生长。第二,向上生长。

通过现在做的这些事情往上走,到场相应的决议。越往上走时机越少,并不是每个财政人员都能到场公司决议,最多一两个。第三,横着走。

许多事儿走不通拐个弯,干到财政司理,财政部长的就一个。我向导之前讲,小于,你要想上去,有两个措施,第一个把你向导拿下来踩死,第二个,把他推上你上来。厥后加了一句,第一个你还没把他拿下来,他就把你踩死了。

所以只有第二条路。往上走的路是越走越窄的,横向的路很宽。我们把我们的财政基本功底作为加分项而不是主业。

为什么老板说这个小伙子不错,是因为老板说营销的时候财政是加分项。如果你跨出去一步,在这个新领域是最懂财政的,这个时候你价值马上凸显出来,没准拐个弯之后就会上去。这是财政人员三条生长路径,你仔细分析,三条路径都很是好。

主持人:于总告诉大家弯道超车。蹇部长有什么话要说,针对大数据时代、云时代,全国有4000万财政,95%在做核算,财政会不碰面临被取代的危机?蹇利:就着于总和魏总的话题,谈一下我的看法。财政和业务的转型不难,因为大家听了我第一轮讲话,我讲的都是业务的事儿,财政的事儿讲得挺简朴的。

我生根制造业28年,从财政最基础的出纳开始做起,每个岗位我都实验过,财政这一块做得比力深。在整个历程中,魏总也讲了,兴趣很关键,我很是认同这个看法。可是我整个转型的历程是一个被动转型,怎么说是被动转型呢?最开始是从会计到会计主管的历程,我也就比别人多管一点事儿而已,我会怎么做呢?我会说做完以后这里有点问题,这个价钱怎么高了,我会跑去问向导,这个地方价钱高了,我问谁人地方周转怎么慢了,我经常提这样的问题。有一个时机,财政部长比力佛系,不太爱管事儿,他需要一个副手,说找谁人爱管事儿的,这样我就酿成他的助理。

因为我们是团体化治理,他需要在上面申请要一个部长助理,遇上团体的总裁,刚到我们公司没多久,总裁说哪有什么助理不助理的,直接副部长,我就做了副部长。其时管的是一个生产工厂,规模比力大。可是我做副部长以后,又和别人的气势派头纷歧样,什么事儿都爱多管一点。我站在一定位置,看问题的高度肯定也纷歧样,我提出的一些问题,生产基地的总司理也以为不错,以为对我有资助。

我上面的团体财政总裁也以为这小我私家挺管事儿的,还能给我一些有价值的信息。我们全国有7个生产基地,一下我就成了7个生产基地的财政卖力人。到这个平台去了以后,你会发现,你看的问题又多了许多,不仅要管详细事务,你还要把不熟悉的工具管起来。我和其他财政卖力人又有点区别,又是爱比别人管一点点事儿,也会提出更多有价值的工具。

那把销售一起管了,就被动发展到一个大平台上。我给大家讲发展履历是说转型不是很难,关键是愿不愿意迈出这一步。

财政是一个理论化的工具,这些理论大家追溯泉源在哪儿,是泉源于实践的,不要就理论而理论,拿理论做个账就算了,更多要探究理论背后的一些工具,理论是怎么来的,其实你要还原到实践当中。我曾经和员工做培训的时候也探讨过业财融合的话题,我说,其实你把财政这个工具放大到社会上来看,财政理论其实是一个上层修建,业务其实是生产力和经济基础,大家学过政治经济学的都知道,这是作用与反作用的关系。我们站得高,就能看得远。如果把自己定位成做账的,我个账就完了,你只能看到眼前的工具,虽然你看得很清楚,可是不远,价值就不大。

现在这个时代给我们提供了许多好的数字化的一些工具,包罗我适才和大家分享的行业的一些市场转型的情况。我很想讲为什么要相识这些商业模式的变化,渠道的变化,更多的是如何从财政的角度,通过一些数字化的工具,从业务的源头到业务竣事闭环起来。

如果能找到很好的方法,联合这种市场的变化,能够用系统对业务提供一些助力,也解决业务的问题,实际上就是在解决财政自身的问题。老板经常问,你这个出来了以后数差池,利润应该是200万,为什么你出来是300万或者只有100万,你得把原因解释清楚。

你有没有明白老板为什么判断是300万。财政端经常被老板刁难,经常说不清楚,在于我们对业务不明白,实际上如果能很好把数据差异解释清楚,所有的问题都是业务的问题,没有财政啥事儿。如果大家以为很忙,以为这个数字出来有问题,我告诉你们,你们就去规范业务、制度,做模板,建模之后把业务历程的处置惩罚全部用数字化工具固化下来。这个时代对于财政来说很是好的是,有这样好的工具,而且这个时代的变化促进了财政治理会计的厘革。

希望大家在这个厘革中掌握好时机,真的没那么难,就是多管点事儿,但这个历程有点痛苦,一个要奈得住寥寂,二要扛得住寥寂。郭力:简朴分享几句,因为我们做创投很是多,我们发现CEO原来岗位的变化特别有意思。早几年CEO都是销售、营销身世的。

到后面,会发现做财政、做金融得比力多,到现在尤其今年开始,做CTO的,技术身世的有许多大老板。一开始中国地大物博,一个企业第一步要往前冲,抢占市场,销售最擅长做这个,当你跑到一定阶段发现,业务庞大、庞大了,而且自己的现金、资金跟不上,要做财政的治理,要做投融资的治理,要接触资本方。这个时候财政的职位不言而喻。再到后面,追随国家政策勉励,要完善自己公司自己产物体系,这个时候技术就很是重要了。

我们在做投资的时候,尤其路演的时候特别勉励两小我私家搭档,一般是CEO搭CFO,如果企业是技术型的,就是CEO搭CTO。第二,财政在数字化时代会不会被替代?我以为不会,财政和业务融合,财政和企业文化融合。去年看了香港一个团队,股权结构是三三分,这3小我私家不愿意退,我们说学一下类似华为轮值主席,你们轮值当CEO,第一任CEO做营销、做客户的,第二CFO,第三个CTO。

一年之后发现,不谈股权架构对投融资的影响特别有意思,CFO的企业文化的塑造从精准、审慎方面很是有价值,这也是未来财政在企业文化塑造内里发挥很是重要的角色之一。

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